Grands groupes et DNVB : les ennemis intimes

Trendy, innovantes et agiles, les DNVB attisent la curiosité des grands groupes, allant jusqu’à les défier sur certains segments de niche. Très sensibles à l’évolution de la demande et aux mutations de la société, les DNVB sont souvent avant-gardistes sur les produits et les modes de consommation.

Bien qu’elles se positionnent sur un segment de produits très précis, les DNVB sont la plupart du temps en concurrence avec les grands groupes plus généralistes, qui couvrent un secteur entier. C’est par exemple le cas de Nestlé avec l’agro-alimentaire et de L’Oréal avec la cosmétique.

Cette concurrence peut avoir certains avantages pour les consommateurs dont celui de faire baisser les prix. En effet, les DNVB sont en mesure de proposer des produits à un rapport qualité-prix intéressant en supprimant le maximum d’intermédiaires. Ces start-ups participent également à rendre désirables des produits de grande consommation, grâce à un branding puissant, un marketing élaboré ainsi qu’une communication soignée et engagée.

C’est le cas de la tendance pour les compléments alimentaires, mise en évidence dans notre panorama 2020. Les DNVB ont pénétré en grand nombre ce marché d’1,9 milliards d’euros en France, avec des produits historiquement distribués en grandes surfaces ou en pharmacies. Un positionnement plus ludique, un branding coloré, une distribution verticale, un système d’abonnement et la personnalisation ont permis de séduire une cible plus large et plus jeune. Depuis, tous les grands groupes s’y intéressent de près. On compte ainsi 7 rachats ou prises de participation sur 63 deals de notre infographie.

Pour garder leur suprématie sur les produits de grande consommation, les grands groupes n’hésitent pas à déployer des stratégies d’intégration horizontale qui se traduisent par différentes opérations financières : l’acquisition, la prise de participation (equity) et l’incubation. Nous nous sommes intéressés à ces interactions pour identifier les différents enjeux stratégiques des grands groupes et des DNVB.

Nous parlerons de DNVB bien que ces marques se développent parfois sur un schéma omnicanal en s’appuyant sur la puissance des réseaux de distribution des grands groupes, lorsqu’elles sont incubées au sein de ces organisations.

Notre étude comprend 63 opérations dont 28 acquisitions (44,5%), 12 incubations (19%) et 23 equity (36,5%). Cette liste n’est pas exhaustive mais représente les opérations financières entre grands groupes et DNVB, les plus représentatives de ces dernières années.

D’ÉTROITES RELATIONS FINANCIÈRES

ACQUISITION

L’acquisition de DNVB permet aux grands groupes de limiter la concurrence et d’augmenter leurs parts de marché. Ils peuvent ainsi toucher une nouvelle cible et gagner du temps pour la pénétration du marché grâce à une diversification rapide de leur portefeuille de produits. On parle alors d’intégration horizontale. Les grands groupes procèdent à un achat dans les cas où leurs actifs permettent de démultiplier le chiffre d’affaires de la DNVB. Ces actifs peuvent se constituer du réseau de distribution, des sites de production ou de la logistique.

L’acquisition la plus emblématique est sans doute l’achat de Dollar Shave Club par Unilever pour 1 milliard de dollars en 2016. A l’époque, la DNVB qui livre des rasoirs sous forme d’abonnements mensuels réalise 200 millions de dollars de chiffre d’affaires. Unilever souhaite alors concurrencer son principal rival Procter & Gamble en gagnant des parts de marché sur le secteur du rasage. Grâce à cette opération, le groupe accède à un canal de distribution direct-to-consumer différent de son réseau historique en GMS et s’appuie sur une culture de l’abonnement, innée pour Dollar Shave Club.

Paul Polman, PDG d’Unilever déclare ainsi acquérir une “expertise et une maîtrise de la technologie de vente Direct-to-Consumer dont Unilever pourra tirer profit à l’international pour ses autres marques.” C’est également un moyen de s’offrir une communauté très engagée et fidèle, que la DNVB a réussi à constituer à travers une maîtrise des réseaux sociaux et une stratégie CRM impactante.

Lorsque Lululemon achète Mirror en 2020, il s’agit d’une acquisition de produits complémentaires. La marque américaine d’habillement de yoga acquiert la startup qui propose des miroirs connectés et interactifs. La pratique du sport à domicile explose en raison du confinement et de la fermeture des salles de sport, l’activité de Mirror est en plein essor. Les capacités numériques et interactives de la DNVB renforcent ainsi la stratégie de Lululemon qui tend à devenir une marque expérientielle.

INCUBATION

Les grands groupes lancent également des initiatives DNVB en interne, on parle alors d’incubation. Ils mettent ainsi à contribution leur puissance financière, leurs ressources humaines et logistiques pour développer rapidement une nouvelle marque.

Le groupe de luxe LVMH a de cette manière créé Kendo, un incubateur de marques de beauté qui a vocation à développer des marques de cosmétiques mondiales avec un fort potentiel de croissance à long terme. Kendo a ainsi lancé Fenty Beauty en collaboration avec Rihanna en 2017. Ce lancement a pu s’appuyer sur le puissant réseau de distribution du groupe qui possède également Sephora, soit plus de 2 500 magasins dans le monde répartis à travers 35 pays. Kendo a aussi capitalisé sur la notoriété de la star qui fédère une immense communauté de fans sur les réseaux sociaux (+88 millions d’abonnés sur Instagram). Une cible idéale d’early adopters pour les produits inclusifs de Fenty Beauty qui dénombre plus de 40 teintes de maquillage du teint pour convenir à toutes les couleurs de peau. Un beau succès pour la marque qui réalise 450 millions d’euros de chiffre d’affaires la première année de son exploitation.

La création de la DNVB Baume au sein de la maison Baume & Mercier qui appartient au groupe de luxe Richemont, est un autre exemple d’incubation. Cette initiative permet de segmenter le marché et de proposer une offre à un prix accessible qui mise sur un design moderne et des matériaux recyclés. Les produits Baume sont uniquement distribués en ligne. Elle conserve toutefois les actifs de la maison mère Baume & Mercier, à savoir sa notoriété internationale, son positionnement luxe et son savoir-faire historique.

EQUITY

La prise de participation est une troisième option pour les grands groupes de se rapprocher des DNVB. Cette entrée au capital offre un poste d’observation privilégié aux acteurs historiques, à moindre coût. Cela leur permet de prendre part à des projets retentissants et d’être associés aux marques qui attirent toutes les attentions. C’est un excellent laboratoire pour se former aux nouveaux modes de consommation et tester des produits ou des marchés à moindre risque.

Lorsque Etam prend des parts chez Ysé, il s’agit d’une “stratégie de renforcer son activité de lingerie et capitaliser sur le développement de marques fortes, innovantes et digitales en France et à l’international.” indique le groupe dans un communiqué. Ysé obtient ainsi un un accès à l’atelier de prototypage et à la logistique du groupe pour accélérer son développement.

Le groupe SEB entre au capital d’Angell et devient le partenaire industriel exclusif de la DNVB. Le groupe prend en charge l’industrialisation et la fabrication des vélos électriques dans son usine historique en Bourgogne. Ce partenariat financier permettra à Angell de se développer plus rapidement grâce à la capacité de production en grand volume de SEB.

De la même façon, le groupe pharmaceutique Pierre Fabre a pris des parts chez Même, la marque de cosmétiques adaptés aux patients sous traitement anticancéreux. Cette association a accéléré le développement commercial de Même en s’appuyant sur les équipes de ventes du groupe Pierre Fabre ainsi que son réseau de visiteurs médicaux mais surtout de décupler le référencement de la DNVB en pharmacie, canal de distribution historique de Pierre Fabre. Pour ce dernier, le partenariat est aussi “une opportunité de s’enrichir du savoir-faire relationnel” de la DNVB. La marque noue une relation personnalisée avec ses consommateurs qui accentue leur engagement et leur fidélité.

COMMENT LES DNVB ACCOMPAGNENT L’INNOVATION DANS LES GRANDS GROUPES

Les DNVB bousculent les codes du commerce mais aussi l’organisation de ses acteurs historiques. Comme nous l’avons détaillé plus haut, les relations concurrentielles ou financières engendrent des prises de conscience au sein des grands groupes qui se traduisent par de nombreux changements structurels, organisationnels et opérationnels.

ELLES ACCÉLÈRENT LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

Les DNVB se développent sur un modèle start-up, c’est-à-dire qu’elles expérimentent leur modèle économique et testent leur marché. Leur modèle de réussite qui leur permet de performer rapidement avec peu de moyens financiers et humains suscite la curiosité des grands groupes qui tendent à implémenter ses clés de succès au sein de leurs organisations.

Transformation digitale

Pour les DNVB, la digitalisation est partie prenante de leur modèle de croissance. Les méthodes de travail et les outils sont intégrés dès la création de l’entité et servent une culture de la mesure et de la data. Pour accompagner cette transformation numérique, les organisations doivent initier un projet d’agilité.

Rapidité d’exécution et agilité

Le marché évolue de plus en plus vite, les entreprises doivent être très flexibles pour s’adapter le plus rapidement possible. Les entreprises doivent capter et exploiter rapidement les opportunités de marché pour réduire au maximum le time-to-market, optimiser l’expérience client et instaurer un cadre facilitateur et responsabilisant. Pour cela, un nouveau paradigme managérial s’impose.

Expérience collaborateur

L’engagement des collaborateurs est fondamental dans un projet de croissance. Il permet d’améliorer la performance globale de l’entreprise. Pour cela, il s’agit de porter aux salariés la même attention que l’on souhaite accorder aux clients. Valoriser les individualités en reconnaissant la capacité de l’individu à penser et agir.

Raison d’être

Dans un monde en quête de sens, les DNVB s’inscrivent dans une démarche d’engagement et d’impact. En plus de leur objectif commercial, elles portent des projets éco et socio-responsables qui fédèrent leur communauté autour de valeurs communes. Ces entreprises dites à impact ont influencé les sociétés à mission, dont le statut a été défini par la Loi PACTE du 22 mai 2019. Le Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises (PACTE) permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité.

UNE APPROCHE CONSUMER CENTRIC

L’orientation consumer centric permet de maximiser la satisfaction client, répondre aux nouveaux modes de consommation et développer une offre le plus en adéquation possible avec la demande. Pour fidéliser leurs consommateurs, les DNVB nouent une relation personnalisée avec leur communauté et utilisent les données clients pour analyser le cycle de vie client (life time value), pour mieux comprendre les comportements d’achat.

La rétention client est un enjeu stratégique pour les entreprises commerciales, c’est pourquoi les grands groupes adoptent également cette stratégie. « Chez Danone, le marketing qui impose et qui pousse les produits vers le consommateur est terminé. » annonçait Valérie Hernando, Global Chief Marketing Officer du groupe Danone en 2019. « Cela signifie construire des marques avec un point de vue qui peut être segmentant. C’est l’ère de la cocréation. En quelque sorte, nous revenons à un basique du commerce qui est la relation one to one. ». Leur objectif est de construire le type de fidélité qui convertit leurs clients en adeptes passionnés de la marque, en donnant la priorité à l’expérience client plutôt qu’au service client.

UN SERVICE CLIENT PERSONNALISÉ AU SERVICE DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

Pour les DNVB, le service client est un levier de croissance très puissant. Il est le garant de l’image de marque, en adéquation avec leur positionnement premium et participe à la fidélisation des clients. C’est pourquoi il est internalisé, réactif et accessible sur tous les points de contact avec le consommateur : réseaux sociaux, site e-commerce, boutiques, téléphone. Il contribue à améliorer et fluidifier l’expérience client durant tout le parcours d’achat.

Là aussi, les DNVB ont vocation à supprimer le maximum d’intermédiaires et entretenir une relation directe avec le consommateur. Cela leur permet de faire rapidement remonter les retours des clients et de répondre avec une grande précision à toutes les questions. Dans les grands groupes, le service client est souvent externalisé, ce qui est plus difficile pour créer de l’engagement auprès des consommateurs. Ils ont cependant de plus en plus conscience de l’importance de ce service et sélectionnent avec attention leurs partenaires.

OPEN INNOVATION

L’open innovation consiste à faire appel à des acteurs externes à son environnement pour innover. C’est un processus d’innovation basé sur le partage et la collaboration. De nombreuses DNVB ont recours à cette technique pour développer de nouveaux produits comme Asphalte qui intègre sa communauté au processus de création en réalisant des questionnaires produits. Les clients sont consultés sur les couleurs, le choix des modèles, les finitions, etc. Cela permet à la DNVB de se rapprocher le plus précisément possible des envies de ses clients et de limiter le surstockage.

La marque de prêt-à-porter Saaj propose quant à elle des sondages Instagram pour créer une robe. Du côté des grands groupes, Leroy Merlin a mis en ligne “Selon vous”, une plateforme collaborative dédiée au bricolage. On peut y trouver des conseils d’entraide bricolage et soumettre des propositions d’idées pour développer des produits ou des services.

Decathlon a également développé sa plateforme de co-création : “Decathlon co-creation” pour “concevoir les produits sportifs qui répondent le mieux à [nos] attentes”. Les clients peuvent ainsi partager leurs expériences, donner leur avis et tester des prototypes.

TRANSPARENCE

La DNVB Joone qui prône la transparence pour la composition et la fabrication de ses couches, a mis au point une appli : Doorz qui permet de retracer tout le parcours de ses couches. Du sourcing des matières premières jusqu’à l’expédition des produits, chaque étape de la chaîne de la production et de distribution est détaillée. Pour les grands groupes, des initiatives similaires ont également vu le jour. Nestlé a par exemple ouvert ses usines avec une opération de communication “cestmoiquifabrique”. Des clients tirés au sort, des journalistes et des influenceurs ont ainsi pu visiter des sites de production et participer à la fabrication de produits emblématiques du groupe.

CONCLUSION

Les DNVB et les grands groupes ont de nombreuses complémentarités et peuvent mutuellement se nourrir de leurs forces. Il faut pour cela être attentifs aux innovations de marché et avoir les bons interlocuteurs. Les leviers de succès des DNVB sont applicables aux grands groupes à condition de déployer les bonnes méthodologies et d’utiliser les bons outils au moment opportun.

Chez Digital Native Group, notre mission est d’accompagner ces innovations au sein des grands groupes, de faciliter les échanges entre ces deux typologies d’entreprises et de développer toutes les initiatives direct-to-consumer.